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【地產中介】人合型企業股改之路——HH地產股改

時間:2017-09-29 來源:
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 背景情況

創辦八年的房地產中介,核心人員流失,門店關閉一半,臃員嚴重,公司陷入虧損。股改落地,迅速解決臃員問題,首月扭虧為盈,接著淡季不淡,落地第一季度業績便屢創歷史新高! 

房地產中介是一個典型的人合型為主的公司,主要依靠人才來經營,團隊的能力和穩定決定了公司的發展。當地整個房地產中介一直處于粗放式發展過程,直至今日仍然處于以個體戶門店為主的市場格局。行業收入方式有差價、傭金收入、租恁業務等,個體戶門店仍然以差價為主,有一定規模的連鎖中介業務處于差價向傭金收入過渡的趨勢。整體市場往規范化發展,正規傭金業務是趨勢。 

     企業簡介

H房地產經紀公司成立于2004年,是公司所在城市成立最早曾經直營店面最多的二手房經紀公司,是當地房地產中介的領軍企業之一。市場里主要競爭對手M房屋主要以加盟店為主,目前擁有門店70家以上,股改前營業業績是H房產的3倍以上。自2011年開始,H房產主動往傭金業務為主轉型,處于調整過渡期。 

H房地產經紀在8年時間里經歷了連鎖擴張的大起大落,由創業時的1家店到2008時最多擴張到70多家店,由于市場波動、人員流失、制度問題、選址不佳等原因,公司又經歷了由70多家店降為2012年的30多個店的巨大變化,公司核心的營銷總監2年內更換過4任,公司還曾經出現過營銷總監帶領幾名經理集體辭職的情況。 

公司以直營門店為主,組織架構方面分為總部、區域經理、片區主管、門店店長、基層店員等多個層級,總部擁有人員72人,區域經理2名,片區主管多名,門店人員220人。同行公司也采取類似架構,只是競爭對手總部人員都不多,H公司總部人員是對手的3-5倍。人力資源方面,當地房產中介人員以初高中畢業生為主,中專大學生等不多,學歷方面偏低,這是行業普遍情況。


     調研分析

在這樣的背景下,公司董事長于2012年8月走進了第28期股改班的課堂學習,在課上堅定了要股改落地的決心并與書院簽訂了幫輔項目。項目組團隊在2012年8月份進駐企業進行調研,總結得出如下問題:

1、盲目正規化:老板喜歡學習,經常去聽各種課程,也常常把課程上的東西帶回到企業。股改前,按董事長的話,公司一直在調整一直在折騰。特別公司近兩年來經歷著由行業不規范業務模式到正規化傭金交易的模式變革,老板更加覺得公司管理應該正規化。在這個過程中老板請來了高薪的職業經理人團隊進行業務改造,不是行業出身的職業經理人上任帶來的是原來其所處行業的經驗和方法。實踐證明效果不佳,轉型過程中公司出現了人員流失、管理層內部矛盾等現象,如關鍵的營銷總監一職兩年內就更換了四任負責人。公司二手房業務也由原來掙錢變為目前虧損的狀態,市場占有率不到5%。 

2、臃員現象嚴重:公司過于官僚,層級過多,從基層員工到總部總經理有5個層級,管理多效率反而不高。但是在管理者眼里,越是效率不高越強調要正規化運作,公司總部人員不斷增加,總部人員也設置過多。調研發現公司不到300人,但總部人員確占到了72人,后勤和一線人員比為1:3,總部人員平均工資還比一線高出許多。市場調研發現,主要競爭對手M總部人員只有H的4分之一,門店卻是H的兩倍。

臃員帶來的問題是效率低下,以總部核心服務的權證部門為例(為客戶辦理證件手續),競爭對手辦件的效率反而比H還快。但是調研時,公司權證部門在內的多位部門負責人還是反映人手不夠需要增員。情況已經十分嚴重。 

3、激勵制度落后:行業一般采取傭金抽成制(差價業務以賺取的差價進行提成),H也不例外。這方面老板覺得自己還不夠專業,經由學習專門聘請了房產中介營銷專家對公司進行輔導。專家進駐企業之后沒有深入到基層調研,每次來的時間很短,主要以一線城市的中介收費模式給予套用進行建議。發現公司虧損就建議要壓縮成本,降低提成,員工普遍反對,但是聲音傳不到老板耳中,老板以為沒有問題,連續聽取了專家建議。 

于是乎,近一年內公司進行了兩次提成制度調整,每次都在降低員工提成比例,提成制度越變越復雜。據調研結果反映,調整效果是公司銷售越來越差,一線員工積極性不高,流動性高,兩次調整之后一線團隊人員流失得七零八落。店長層級收入也變低,積極性更是大受影響,公司私單現象還非常普遍。而且,競爭對手還趁機挖角并且擴張了門店,也有自己出去開店的。公司的激勵制度問題已經到了幾乎失效的地步,情況非常危險。

  
     股改方案

針對以上總結的問題,項目組總結并與老板仔細討論和反復論證之后,針對性地提出相應解決方法。

1、裁減臃員:股改前必須先解決臃員問題。要想股改必須對總部人員先進行瘦身。項目團隊幫助公司制定了組織架構調整和人員精簡計劃,其中總部人員計劃由現在的72人精簡為32人。在這方面最難的是老板一定要能夠下定決心。為此,股改落地當月項目組安排專人跟蹤股改配套調整(主要跟蹤裁人)。經過郭總與老板溝通以及專人持續跟蹤,股改落地后不到一個月總部裁人計劃順利實施。裁人的順利實施為后續的股改效果掃除了絕大部分障礙。


     2、精簡組織結構、提高提成比例:公司原來存在層級過多現象,連鎖型企業普遍存在此問題。如何解決呢?具體調整是取消區域和片區經理,片區經理重新下放至門店,有能力的片區經理可兼兩個店店長。由此,銷售由原來5個層級扁平精簡為3個層級,店長直接面向營銷總監,內部溝通效率提升,激勵更能夠直接落到一線實處。由于公司薪資調整后提成比例低于市場,股改前首先也重新提高了提成比例,直接刺激一線銷售人員,讓一線銷售政策重新具備競爭力。
 

3、文化墻助力品牌提升:公司門店布置和標示方面存在陳舊及內容呆板的情況。項目組提成類似文光股改文化墻建立的模式,結合行業特征和公司優勢,項目組總結提出“安全、透明、便捷”的理念,直接放到門店文化墻。用小的投入迅速提升品牌形象和價值。 

4、以門店為利潤中心進行股改:股改前配套執行好之后就導入股改落地了。股改先要定位劃清利潤中心,H公司核算體系原來是一級核算大鍋飯,股改后變為二級核算。門店向總部上交管理費進行獨立核算。第一階段以門店為利潤中心進行股改,采取利潤分配的方式,門店店長分享與上交總部利潤相當的各40%門店利潤,另外留出20%給予門店骨干人員來分配。 

5、職業經理人抵觸的解決:H案例有一個股改遇到的問題是所有老板都可能要面對的,也是對股改可能阻礙最大的問題,那就是有能力的職業經理人為了私利而阻礙股改。這個問題是股改中最可怕的,處理不好可能股改就失敗。


      具體來講,股改會損害到原來的某些核心管理人員,他們是原有制度的既得利益者。股改之后他們原有的利益就沒了,被調整的職業經理人為了自己利益就會進行抵觸,會說一些影響股改士氣的話做一些影響團隊股改信心的事。這不僅在該公司,也是所有老板股改之后要面臨的問題。這種問題該如何解決呢?且看郭總如何通過取得一線員工的支持和響應來掃清這種障礙。
 

 股改落地時,為了破除原有官僚習氣,郭總建議股改落地大會現場讓奮戰一線的店長群體和員工坐在前排,總部后臺支持部門的領導們坐在后排。讓店長為首的一線群體們得到了應有的尊重。在老板確定就這么來做時,總經理立刻反對說這樣有違常理,打擊了總股高層,總部核心人員可能會不歡而散。

 老板堅持按照郭總的建議進行布置,接著郭總上臺進行股改理念宣導。第一步先宣布提高提成比例,提成比例直接翻倍,一線團隊全部樂開了花。第二部同時對門店先進行股改,以店長為首的團隊真正地擁有了為自己干的股改制度,現場店長為首的一線團隊山呼海嘯般歡呼雀躍,股改勢不可擋。然后郭總借勢直陳公司臃員問題,說明精簡改革勢在必行,只有改革才能提升總部平臺效率,總部人員才能真正體現服務價值,才適合獲取相對應的高收入,也只有到總部精簡之后才適合考慮總部的股改。在情在理,可能有想法的既得利益人員在這個時候也必須跟隨公司一起擁護股改了。 
      這就是公司借股改動員一線支持力挫阻擾股改勢力的經典故事,所有要股改可能面臨同樣問題的老板一定也要解決好此問題。也是通過股改理念宣導以及科學合理的流程安排將精簡人員的壓力和職業經理人抵觸的不良影響最小化,公司的裁人合股改落地得以順利進行。


     股改效果

1、人員精簡效率提升:老板堅決推行股改和精簡計劃,股改后不到一個月,總部迅速完成了精兵簡政(股改再造管理),總部人員從72順利裁減為33人。公司總部費用由股改前的58萬降為32萬。精簡后總部效率反而提升了。總部核心的權證部門(辦件部門)最為明顯,原本辦件速度比競爭對手明顯慢一個月以上,月辦件不到25,門店怨聲載道。精簡后辦件效率迅速提升,公司辦件速度趕上并迅速超過同行,單人月辦件有接近30的,收入近萬,部門和人均效率均迅速提升。從老板到管理團隊大家都沒有想到能夠這么快。

2、驚人的是,股改落地首月公司便扭虧為盈。股改方案于2012年9月1日開始生效。落地后股改迅速產生良好效果。股改后短短一個月,公司傭金業務由原來最高月入138萬一下增長到180萬,私單現象基本杜絕,首月公司當即扭虧為盈,門店總分紅達到20萬。公司首月還進行了股改分紅,員工看到了股改的落實,更加相信了股改制度,士氣大振。


    3、讓人更為出乎意料的是公司四季度業績不斷創新高,真正實現淡季不淡。原本當地中介冬季屬于淡季時段,天氣寒冷,中介成交量低。但公司四季度業績不斷創新高,11月份新簽業績突破200萬,12月份實核接近210萬。公司利潤每月都在提升,公司于2013年1月初進行了四季度股改分紅,分紅將近40萬,股改制度進一步穩固。
 

4、店長真正當家作主。被股改的店長團隊的改變最為明顯,店長是股改最大的受益者,跟公司拿到同樣比例的門店利潤分紅,他們真正地完成了員工到老板的角色轉變。股改落地第一個月70%的店長拿到了分紅,最高者將近2萬,優秀店長總收入都達到股改前2-3倍。店長真正在給自己干了,門店以往放羊問題、私單問題、衛生服務等問題都迅速得到了解決。原來棘手的招聘問題也得到了很大提升。股改前是消極管理,門店私單和租金收入等都睜一只眼閉一只眼,甚至對總部政策等陽奉陰違,效率低下。股改后店長們各個摩拳擦掌,就像門店老板一樣,積極響應總部擴組增員政策,配合文化墻等股改配套政策。由原來公司開會不提意見只反映問題變為積極提出解決方案并協助總部提升。 

“真沒想到四季度效果能這么好,逆市上升創新高,以前想都不敢想的事變成了現實。店長們確實都積極主動了不少,正能量多了許多。為自己干真是不一樣,股改的力量真是了不起!”老板這樣感慨到。 

 5、市場對比看股改效果。以上是公司股改后內部的數據,從市場對比看,通過與競爭對手的數據對比也能夠更直觀地感受到股改的落地效果。 股改前,M業績遙遙領先于H家園;9月份業績是H家園2倍,10月份被拉近到1.35倍,11月份H逆市上升拉近到1.2倍,12月更是拉近到只剩1.17倍。股改短短四個月,H迅速地拉近了與M的距離。30家店計劃打敗75家店,目前H店均效益更是已經大大超越了M。數據的不斷攀升也大大地提升了員工士氣,進一步強化了股改效果,為股改推動后續企業發展打下了堅實基礎。 

     案例總結

方案點評: 通過H案例的分享,一家典型人合型企業還存在這么嚴重的臃員問題,總部72人裁減為32人,效率不僅提升了,業績還取得歷史突破。通過我們近百個股改項目的落地,我們發現,目前絕大部分家族企業都存在臃員問題。也提醒所有老板,股改前先解決臃員現象,這是老板必須堅信并要貫徹執行的事情,否則股改過程中這部分人員會對股改起到阻礙和反效果的作用。

特別是對于股改過程中某些拼命做大自己利益的職業經理人一定要有效處理。可以借鑒H案例的解決方法,只有臃員解決了之后,核心團隊才能真正確立,老板也才能真正清晰總部架構和合理人員配置,也才具備考慮總部股改方案的基礎。這就是連鎖企業股改一般都是從下至上的原因。 

缺點:H裁減人員之后,原有被調離人員還間有參與建議股改板塊的業務,沒有完全權責劃清,時間延續稍微有點長。此問題在一定程度上影響到了股改的效果,因此,在后續人合型連鎖企業股改時,在裁減臃員方面一定要吸收此教訓,老板務必借鑒,將此問題盡早解決。 

     案例小結

作為典型人合型企業,股改的效果非常明顯。股改正在開辟中介行業一條新的路,這條路就是股改。股改前絕大部分門店都是直營店,店長們都是給老板干;股改之后,這30個店長跟公司分享一樣的,店長們變成給自己干。H的門店一個個變成了擁有“夫妻店”效率的門店,而一個個“夫妻店”也推動H“沃爾瑪”平臺的形成。“夫妻店效率”和“沃爾瑪規模”真正地相輔相成,這兩個要素共同打造H家園的核心競爭力,促進H家園未來的快速成長,成就房產中介行業的金子招牌。

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